“El modelo de gestión de los almacenes de planta de Cogesa es el más avanzado y eficiente del país”

 

Bernardino Martínez, subdirector de Cogesa, lleva 20 años dedicados al sector de la logística sanitaria, un tiempo vital en el que ha podido vivir la evolución del sector, los avances y cambios que las Nuevas Tecnologías han implantado y cómo se han creado y desarrollado alguna de las herramientas más punteras para la gestión sanitaria.

Hablamos con él, a unos días de su jubilación, para hacer balance del pasado y conocer las expectativas más próximas en logística sanitaria.

Después de 17 años al frente de la logística sanitaria, ¿ cómo ha evolucionado el sector?

El factor tecnológico es determinante, porque la tecnología es una pieza fundamental en la optimización de procesos en la cadena logística. Gracias a ello es posible tener visibilidad, trazabilidad e información en tiempo real del estatus de los productos y en consecuencia mejora la capacidad de respuesta en la toma de decisiones, redundando en la calidad de servicio, optimización de recursos y satisfacción al cliente.

La logística sanitaria adquiere cada vez más relevancia en los planes y estrategias de las organizaciones sanitarias, ante las demandas de innovación, calidad, respuesta, seguridad y eficiencia requerida por los clientes como valedores de los ciudadanos y la sociedad respecto de su sistema sanitario. Esto implica una mayor exigencia técnica a los profesionales sanitarios y a los responsables de la gestión sanitaria, incluidas las administraciones, que actualmente amparándose en la crisis están siendo más sensibles a la situación económica que a las necesidades asistenciales de la población y en consecuencia culpables de fijar a tabla rasa como única condición las limitaciones presupuestarias de gasto, dejando a los equipos gestores con escasa capacidad para gestionar de manera eficiente.

Las Tecnologías de Información (TI) y las Herramientas de Gestión (TG) ponen al alcance de los centros sanitarios soluciones para la planificación de las necesidades y control de existencias con imputación de consumos en tiempo real. Esto conlleva una automatización de los procesos, permitiendo mejorar la eficiencia de la logística interna de los centros sanitarios. Evolución que se está siendo más lenta y con alternativas menos adecuadas, cuyas consecuencias redundan en resultados menos eficientes. Soluciones light que no resuelven el problema y son obstáculo en el futuro.

La competitividad entre los centros sanitarios es ya una realidad y el servicio logístico juega un papel importante en dicho proceso. De ahí la especialización de las empresas logísticas, de manera que las organizaciones sanitarias decidan que comprar y a quién mientras que la empresa logística se encargue de: recepción, almacenaje, preparación de pedidos, reposición en los puntos de consumo y demás procesos de gestión interna.

Nuestras administraciones deben facilitar los medios económicos para que nuestro sistema sanitario público tenga un mayor impulso en este tipo de iniciativas cuyos resultados son excelentes. Las estadísticas señalan que la automatización de los procesos logísticos tiene un impacto directo e inmediato en el incremento de la productividad de los trabajadores, de entre el 15% y 30%, resultado que repercute en el coste del servicio, calidad y satisfacción del cliente.

Para concluir, recordar que en el mundo de la gestión logística es importante adoptar la Cultura Lean en lo referente a la mejora continua de los puestos de trabajo.

¿Cuáles son los retos de futuro de la logística en centros sanitarios?

Como ya señalé, de la influencia que tienen las tecnologías de información y herramientas de gestión en la evolución de la logística en el campo sanitario y sus bondades es relativamente fácil cuando hacemos el análisis del presente sobre hechos consumados, mientras que predecir el futuro de la logística sanitaria en un sector tan complejo y tan ligado a las decisiones políticas, resulta muy complicado. Pero haciendo una reflexión de buenas intenciones sobre la evolución de la logística sanitaria podemos hacer referencia a conceptos como:

Crear alianzas e implantar modelos de gestión. Con la finalidad de unificar procesos, unificar y adecuar el catálogo de productos, mejorar la calidad del servicio, optimizar costes y apostar por la innovación.

Entes con nuevos modelos de gestión. La implantación de Plataformas Logísticas, que es el modelo más extendido en la actualidad. El operador logístico asume los costes de las infraestructuras y es propietario de las mismas hasta el cumplimiento del plazo establecido, a partir del cual pasan a ser propiedad del cliente (Administración Sanitaria). En este modelo la compra de los productos y a quién se compra lo determina la Administración Sanitaria.

El operador logístico como proveedor de servicios especializados en gestionar y ejecutar todos los procesos logísticos de la cadena de aprovisionamiento (CA) y gestión de los almacenes de planta o centros de consumo (CCOS) de los Centros Sanitarios (Hospitales, CEP, CS, etc.) presenta dos formas diferenciadas:

• El operador logístico con estructura física, desde cuya infraestructura o plataforma logística realiza todos los procesos logísticos y de gestión del cliente, desde la recepción hasta su consumo pasando por la reposición. Considero este modelo de gestión «prestación de servicio» como el de mayor proyección de futuro. Desvincula al sistema sanitario de infraestructuras que cuando adquiera su propiedad están viejas y obsoletas, y sí lo vincula a una prestación de servicio por un tiempo determinado, manteniendo el mismo modelo de compras (Administración Sanitaria).

• El operador logístico sin estructura física, su actividad se centra fundamentalmente en la gestión apoyando sus operaciones logísticas en las infraestructuras de otros «outsourcing». No veo este modelo como previsión de futuro a medio plazo en el sistema público. Al respecto, he podido leer información que hace referencia a que los costes logísticos se sitúan sobre el 6,11% de las ventas y que el 65% de los operadores logísticos en España dan el servicio de: almacenaje. distribución, manipulación, transporte y gestión de stocks.

• Las tecnologías de información (TI) y las herramientas de gestión en los almacenes de planta (AP) o centros de consumo (CCOS), están cada vez más presentes en la gestión de nuestros centros sanitarios. En este aspecto, me llama la atención que los equipos gestores de los centros sanitarios focalicen su objetivo de gestión en los almacenes generales cuando en la realidad estos funcionan a demanda de los almacenes de planta o centros de consumo. Realmente, el esfuerzo en la gestión debe centrarse principalmente en los almacenes de planta, que es donde se genera el consumo y la solicitud de reposición. Deben ser en ellos donde se deben implantar herramientas de gestión más eficientes a sabiendas de la poca o nula colaboración del personal del servicio, decisión lógica por su dedicación a la labor asistencial. Es difícilmente entendible que a estas alturas y con las herramientas de gestión que existen, una supervisora u otro personal de Enfermería dedique un porcentaje significativo de su jornada (15-20%) a las tareas logísticas.

En cuanto a Cogesa, ¿qué papel ha tenido la compañía en el desarrollo logístico de nuestro país ?

Para dar respuesta a esta pregunta, es preciso conocer la trayectoria y el origen de Cogesa. Sin entrar en detalles pero sí en acciones, Cogesa nace como consultoría de ahí su nombre Consultoría y Gestión Sanitaria (COGESA). Recoge en sus análisis de Consultoría para con el clientes una respuesta de compromiso económico sobre las conclusiones del estudio, en el supuesto de llevar a cabo su ejecución.

Conocedora de los problemas de la logística sanitaria y su repercusión sobre la actividad de los servicios sanitarios, decide dar respuesta a esta necesidad, por lo que amplía su campo de actuación al tiempo que incorpora personal que viene de la administración y por tanto conocedor de la problemática en los centros sanitarios en lo que respecta a la logística. Siguiendo el mismo procedimiento, Cogesa se especializa en el transporte de la Logística Biosanitaria, con exclusividad y, con menor incidencia, en la gestión de otros servicios como gestión documental y custodia de material mobiliario.

Cogesa ha participado y participa de manera activa en el desarrollo de nuevas herramientas y nuevos sistemas informáticos de gestión.

La cartera de servicios de Cogesa se centra principalmente en el transporte de la Logística Biosanitaria y en la logística de productos sanitarios, sobre los cuales ha centrado su desarrollo tecnológico.

Cogesa ha participado y participa de manera activa en el desarrollo de nuevas herramientas y nuevos sistemas informáticos de gestión. Para ello, ha integrado en su estructura un equipo de programadores encargados de hacer desarrollos a medida, tanto a nivel de gestión de productos logísticos como de control de valijas y trazabilidad de temperatura. Es atribuido a Cogesa la aportación de herramientas de gestión de los almacenes de planta como:

Unidades de Gestión (UG) implantadas en varios centros sanitarios. Es una herramienta de gestión de almacén de planta que permite el control de existencias y la imputación de consumos al paciente o al servicio en tiempo real y de manera automática, generando así la orden de reposición según consumo.

Lites: Esta herramienta de gestión está dirigida principalmente para grandes volúmenes y cantidades. Su reposición es por pacto.

Carros de lencería: Su versatilidad y estructura permiten desplazarse con facilidad y su apertura permite ser colocado como estantería en las plantas. El intercambio de carros (lleno por usado) permite disminuir el volumen de ropa en planta y de los recursos en su gestión. Funciona también por pactos.

Además, hemos desarrollado los sistemas informáticos para la gestión de la plataforma, el control de valijas y el control de trazabilidad de temperaturas. En los resultados de ahorro facilitados por el cliente, con la implantación de las herramientas de gestión en los almacenes de planta –Unidades de Gestión (UG) y Lites- se hace referencia del 25 al 27% de ahorro en la comparativa con el modelo de gestión anterior, «sistema tradicional».

Es evidente que a nivel nacional, Cogesa es una empresa muy pequeña pero con una gran experiencia e ilusión por la innovación y el desarrollo de herramientas de gestión, y representa actualmente el modelo de gestión de los almacenes de planta más avanzado y más eficiente del país.

¿ El mayor éxito de Cogesa ?

Yo no entendería como éxito la contribución de Cogesa a la mejora en la gestión de los almacenes de planta o puntos de consumo de los hospitales, como tampoco lo aplicaría respecto el programa informático de control de trazabilidad de temperaturas de las muestras biológicas y control de las valijas. Para mí, el mayor éxito de Cogesa está en su personal, profesionales que han sido y son los verdaderos promotores de sus desarrollos y resultados de satisfacción del cliente.

¿ Alguna anécdota de Cogesa para no olvidar ?

A lo largo de 17 años en la empresa ocurren muchas cosas y se podrían contar muchas anécdotas, las cuales espero no olvidar lo que indica que mantendré la razón y eso me satisface.

No olvidaré un viaje a Galicia con el presidente de la compañía, Ángel Puente, en un todoterreno de noche y bajo las inclemencias de una gran nevada y frío. Paramos a cenar y cuando salimos para reiniciar la marcha, el todoterreno estaba lleno de hielo en forma de estalagmitas. La velocidad nunca ha sido mi fuerte. Aunque me gusta cuando voy de viaje poder contemplar el paisaje y no los postes de teléfono, viajar con el presidente de la compañía hace que uno se sienta como si llevara el acelerador puesto. Son viajes para no olvidar, como los cruceros.

Trabajar codo con codo con Angel Puente presidente de la compañía. ¿Qué supone formar parte de la Dirección de una compañía como Cogesa?

El poder trabajar codo con codo con el presidente de la compañía ha sido todo un privilegio. De él, he aprendido muchas cosas buenas y menos buenas, pero las menos buenas las olvidé y las buenas las tengo en el recuerdo. Pensaba que venía aprendido cuando llegué a Cogesa, pero enseguida comprendí que tenía mucho que aprender y que el presidente era una buena fuente de recursos, tanto en el aspecto profesional como humano. Cuando entré a formar parte de un equipo directivo, vi en ello una oportunidad, con una serie de responsabilidades que suponen siempre un reto constante, al que uno tiene que enfrentarse y resolverlo con la mejor solvencia. Sin embargo, cuando uno termina y deja dicho estatus, siente la satisfacción de haber cumplido de manera honesta, con orgullo y satisfacción en los actos, reuniones en que he participado y en la actividad diaria durante estos 17 años.

Cuéntanos algo sobre la idea de las Unidades de Gestión y los carros de lencería.

El carro de lencería surge cuando en una reunión con la responsable del servicio de lencería del Hospital la Paz me plantea el problema que tenía por la falta de personal. Dándole vueltas, se me ocurre una idea que podría ser la solución del problema que me había planteado. Quedo con ella y se la comento. La idea le pareció interesante. Después de hacer las consultas correspondientes, me llama confirmándome que la pusiera en marcha. Cogesa inicia así una primera dotación de carros de lencería. Los resultados fueron no solo reducir los recursos de personal para la gestión de los almacenes de lencería de las plantas, sino que también ha reducido el volumen de ropa en planta.

La Unidad de Gestión ha surgido como producto de deseo de mejorar la operativa logística y de gestión de los almacenes de planta. Cuando presenté la idea a un grupo de supervisores, les pareció interesante y han contribuido en el proyecto piloto, participando en la mejora del mismo. Hoy en día, está implantado en distintos hospitales, totalmente operativo. Aprovecho para agradecer a todas aquellas personas que de manera directa o indirecta han colaborado en la implantación de estos desarrollos logísticos.

Mi inquietud por la gestión y logística sanitaria ha sido y es un reto constante, al que no me gustaría dejar hasta lograr la perfección del sistema de gestión de los almacenes de planta. Meta que entenderé por alcanzable cuando el personal del servicio se limite únicamente a coger los productos y el almacén a reponer los productos consumidos «estantería inteligente».

¿Qué echarás de menos ahora que llega el momento de jubilarse?

Generalmente, y yo no creo ser la excepción, uno no está preparado mentalmente para asumir la etapa de jubilación como el periodo de vacaciones obligadas. La jubilación genera una sensación de vacío, que recomiendan ocupar con actividades propias de la edad. Soy consciente que ya debía haberlo hecho hace un año, pero ahora lo considero necesario tanto por razones de madurez o uso, como por salud de la empresa. Son 17 años en la empresa y ya poco o nada puedo aportar y la empresa es un ente vivo que precisa y requiere de savia nueva con nuevas ideas y nuevas formas de hacer y gestionar, de lo contrario la empresa también envejecería y dejaría de renovarse y ser competitiva. Dejo en Cogesa una parte de mi vida que deseo que perdure en el tiempo y que otros puedan participar y contribuir a su continuidad y mejora.

Como subdirector de Cogesa, ¿qué valores cree que deben definir a un directivo?

Desde mi punto de vista, el directivo debe pensar más en el futuro que en el presente, de lo contrario la empresa tendrá a corto plazo un problema importante. En el trato con el personal debe ser cercano y conocedor de los problemas, y ayudarles en la medida de lo posible, pero también debe ser exigente en la actividad profesional. Estos planteamientos son más intencionales, ya que la realidad es la que pone las condiciones, al menos esa ha sido mi experiencia. El tiempo será quién lo valore.